全面预算管理融入生产经营 提高管理能力

　　近年建筑行业资金紧张、融资困难等问题不断显现，新冠疫情又使得经营环境雪上加霜。防范经营风险，提升全面预算管理的能力显得尤为重要。国家发改委在大中型企业全面推广企业全面预筹管理，经过二十年的发展已在我国大部分建筑施工企业贯彻实施，但实际的效果却大多不尽人意，流于形式，效果堪忧。

　　全面预算管理作为一种全覆盖的预算管理模式，需融入到企业所有日常生产经营活动中，但受多方面因素的限制，在执行过程中也遇到很多痛点及难点。

　　预算编制准确性偏低，弱化指导性。受预算编制人员水平及下级单位填报质量影响，企业预算指标存在准确性及指导性不高的问题。部分施工项目、企业的预算编制往往仅由个别管理人员、管理部门负责，数据编制的随意性大，脱离实际，在实际执行过程中必然产生偏离，导致全面预算管理指导性弱化。

　　法律纠纷时有发生，影响预算执行。作为施工总包单位，需协调多方分包单位配合施工，难免产生法律纠纷，法院判决将对预算执行产生不利影响。法律纠纷一般涉及金额较大，付款时间紧，时常打乱预算的节奏，更有甚者，导致账户冻结，极其影响企业运转。

　　项目垫资或亏损问题造成预算执行率低。预算编制后，由于项目垫资或亏损，在实际施工过程中项目预算执行率大打折扣，只出不进，预算变摆设现象时有发生。建筑施工项目体量大、利润低，近年房地产行业不景气，施工项目甲方综合实力有所下降，导致确权收款工作极不顺利，影响了预算的执行率。

　　通过现金流要素清单助推全面预算管理的实施。施工准备阶段，签订１０％业主预付款，按月收取工程款，每月２０号办理分包分供结算，２５号上报业主确认当月产值，２７号召开成本分析和资金预算会，以收定支，资金流必须为正。下月１０号召开预算分析会，确定业主产值及分包支付金额的准确数，２０号左右召开资金分析会，核实上月分包分供结算办理情况，以及分包分供的发票提供情况，符合条件后完成付款，减轻项目税负压力。通过全面预算管理的实施，项目资金收付完全按预算执行，现金流及资金流长期保持在较高水平，全面预算管理真正融入项目生产经营，提高了项目管理能力。（杨延波）